面临问题：
1、如何量化研发部门的研发产出和价值：
随着该行组织级量化管理的不断提升，高层领导对信息化管理提出了新的要求，金融信息化每年投入了大量的人力，如何能客观地量化相应的产出？
2、传统功能点方法（IFPUG）难以应用在项目早期：
2008年软件中心引入的IFPUG传统功能点，主要在项目需求规格说明书确定之后使用。随着中心管理流程的变化，需要在项目早期立项阶段就要进行科学估算，而传统的功能点方法无法在项目早期使用。
由于产品类型复杂、，传统功能点既有调整因子难以充分反映不同系统之间的差异，导致不同估算结果有较大偏差。
3、估算及评审人员能力尚待提高
内部的估算专家团队，由于项目背景经验不同，不同专家在对功能点及估算方法的具体理解，有着一定的偏差。同时由于专家团队人员较多，能力水平层次不齐，每年实践估算机会较少，整体估算技能及实践水平尚待提高。
实施方案：
在面临上述问题的同时，该组织主要有以下三方面特点：
1. 有较好的量化管理基础，积累了大量历史数据；
2. 研发团队规模大、质量要求高；
3. 有长期的功能点方法实践经验，同时也形成了一些错误认识，积累了一些管理难题。
针对上述特点及面临的问题，该组织过程改进团队在外部专家的指导下制订了以下策略：
1. 深入现状调研，梳理历史项目
鉴于团队有一定的功能点方法理论基础及实践经验，首先需要充分了解当前功能点方法的应用基础，并用快速功能点方法对历史项目数据进行梳理。
通过访谈、摸底考试、数据分析、文档检查等多种方式，对功能点应用人员进行调研，内容主要包括推行功能点方法的驱动力、应用和管理现状、使用过程、人员估算能力、实践水平及面临问题；对历史项目功能点计数，在外部专家的帮助下，用快速功能点方法完成全部45个系统计数，计数规模达到160000余功能点。
2. 成本度量方法优化
首先，基于行业标准和近700个项目历史数据进行分析研究，以获得项目研发基线数据；其次，在功能点方法深化应用的同时，提出适合该行项目的定制规则，有效平衡宏观量化管理需求与微观场景合理计数的冲突，保证定制的计数规则尽可能适用于全项目和场景，同时计数的结果依然具备客观性并可横向比较，以保证数据的有效性；最后，根据用户项目特点及历史数据对方法进行验证和持续改进。
3. 全面提升人员能力，深化功能点方法应用
针对该行项目管理条线、研发条线、测试条线的人员集中培训指导，在对相关人员开展培训并要求持证上岗的同时，通过交叉评审加深对关键知识点的理解并形成常见问题解答知识库，不断修订和丰富功能点方法应用指南。 。
效果评价：
1、引入快速功能点，解决了项目早期估算难题
在软件中心原有的功能点体系中，引入并建立了适合软件中心项目早期立项阶段的快速功能点估算标准，弥补了传统功能点在项目早期估算不足的难题，完善了项目整个周期的估算。
2、对功能点方法进行优化，满足中心的量化管理要求
通过对已有的功能点估算的方法、过程、数据进行梳理、分析，制定了优化方案，建立了适合项目不同阶段、不同产品线、不同应用场景的功能点方法应用指南。
3、初步建立从功能点到工作量的估算模型
通过对已有历史项目数据进行分析，初步建立了以数据分析为基础的针对不同产品线的估算模型。定制了功能点详细计算规则，包括数据仓库项目的计算规则、17项新提出的特性因子等。
4、培养认证一批估算专家人才，提升了专家团队的技能水平
通过对项目经理、业务主管、过程改进人员、研发骨干等超过400人进行了统一的标准化估算方法培训，并要求项目经理通过软件工程造价师认证方可上岗，为软件成本估算方法落地奠定了良好的人才基础。
（本文节选自《软件研发成本度量规范释义第2版》）
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